近些年来，从创业者转投资人的不少，从投资人转做创业者的却寥寥无几。究其原因或许有这两方面，一方面是两种职业对人的资质禀赋要求差别较大；另一方面，可能正如俞永福先生所说的：上了岸就不愿意下水挣扎了吧。正如你所知道的那样，当初俞永福先生还是选择了从投资人转做创业者，从联想投资（注：后改名君联资本）进入到 UC 创业。

在俞永福先生的这篇创业心得，不仅仅道出了很多自己在创业过程中内心的真实感受，还有就是他从创业者与投资人的角度分别谈了谈彼此都会犯的错误，希望他的这一番分享能对你有所帮助。

从投资人到创业者

我是属于比较少见的从投资人转做了创业者。投资人为什么很少创业呢？因为，在岸上的时候，你已经西装革履了，没有几个人愿意脱下来，跳到水里去游泳。

我 2006 年辞职创业的时候，自己还是联想投资（注：后改名君联资本）的副总裁，年薪过百万。而开始创业后，每个月我只有几千块钱的生活费了，所以试想有几个投资人愿意过这种苦日子？

反过来，很多创业者成功之后，去做了投资人，一方面因为他对企业有很深的理解，自己也有很多资金的积累；另一方面也说明创业是个苦日子，一旦能上了岸，也就不愿意再下海。

但在美国互联网行业，亚马逊 CEO 贝索斯就是这样一位「少数派」，从投资人转做创业者，并且如今还做得很成功，甚至大家都已经忘记了他是做投资出身的，所以贝索斯是我个人学习的榜样。

那我为什么选择了创业？

第一个原因，主要是源于 30 岁男人的躁动。到了这个阶段，我就在想自己的下一个十年，我的职业生涯、发展方向是什么。

第二个原因，我看到未来的中国是不缺投资人的，中国的未来缺两种人：创业家和企业家。这个社会要进步，最重要的推动力是企业，企业强则国家强。所以我是希望去创业的。

找到合伙人

最开始见到何小鹏和梁捷是在联想做投资的时候，他们那时候是两个创始人。两个人递出来的名片，到今天我还将其作为自己的珍藏和纪念。

这个名片最有特点的是什么？两个人都是副总经理，你想投资这件事情肯定是跟老大谈，你跟老二谈没用，所以我就问总经理是谁，他们的回答其实让我对这个团队有很深的看法。

第一段话很聪明，他说其实我们两个人为什么是副总经理呢，因为当有客户问一些非常难的问题时，他们会说回去再跟老大商量商量。这很聪明，如果你印的名片是 CEO，那客户就说你是老大，你需要当场表个态。

第二段话，意思是他们两位是产品技术研发出身，在企业经营管理、市场运作等方面并不擅长，所以未来他们需要再找一个合作伙伴。你想一想，我们中国的创业者天生有一个特点，都有官瘾。当你自己能力不足的时候，你的反应是什么？我以后找一个副总，能力强就行了，没有人会想给自己找个老大。这很现实。

所以当我看到他们的时候，我觉得小鹏、梁捷这叫有大智慧。而且公司只有十一二个人，这么小的公司，就能有这样的想法，我觉得真不容易。技术型创业的团队在中国发展明显会有天花板，到一两百人，收入发展到一两千万，再也做不大了，为什么？企业的创始人本身成为了企业经营管理的瓶颈，而且突破不了。

建立决策文化

其实，从班子的决策机制、决策文化，就能看出来一家公司是不是真正的合伙制，并不是你的组织架构上说是合伙制就行了。

公司决策文化要避免两种倾向：

第一种倾向是「Nobody Can Say No」，这是家族企业，就一个老板；

第二种倾向是「Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes」，看起来很民主，大家围在一个桌子，所有人都讨论问题，每个人都可以发表意见，但「Nobody Can Say Yes」其实是对公司最大的挑战，因为创业公司在面对市场变化的时候，必须要快速做决定，不做决定就是在等死。

UC 有一号位的决策文化，是「Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes」，每个人都可以说 NO，但是一定要有一个人说 Yes，这个人是那个业务方向上的一号位。

比如在整个 UC 里面，有关公司的战略决策、企业文化方面，永福在一号位上，我的搭档都可以给永福提建议、提意见，但最后一定要让永福拍板做决定；产品方面小鹏在一号位上，所有人可以给他提意见，但是一定要让他做决定。为什么这样做？原因有两个：

第一个原因，一号位的同志是花了最长的时间在思考这个问题，他的信息量也是最全面的，所以应该由他做决定；

第二个原因，每次犯错就是在交学费，交学费应该给谁交？也给一号位的同志交学费，因为你不可能代理他的位置。所以从这个角度来讲，我们也应该让一号位的同学去花费这个学习的成本。

当然一个企业里面光有决策文化还不够，还要有成长文化：就是脑子必须跟身子一起成长。我们说企业在成长过程当中是头、脚、腰三个重要环节，但是大部分情况是看到队伍很大，但是高管还是那几个人，身子长大了，头没有长大。

除此之外，还要有创新文化，大家经常讲创新，创新的土壤是什么？是平等。当没有等级的时候，你就不会压抑创新。反过来讲永福当年为什么在公司里禁止叫总呢？我说我也别装，大家别给我构成很大的压力，叫「俞总」那自己就不能犯错误，而且「俞总」说任何一句话都要对。其实我每天都在犯错误，创业如果怕犯错误就很难做决定了。

国际化心得

UC 是一个非常注重国际化发展的公司，国际化的问题实际上是非常复杂的、要不断尝试。在国际化中，我们第一件事情就是把产品放到本地发烧友最集中的地方，如果反馈不好，我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。

此外，我们还重点研究一些标杆企业。中国的公司海外发展最成功的是华为。我们研究过华为的两次国际化，第一次国际化是先向西打，先发展美国市场，最后输了；第二次国际化是先向东打，先做发展中国家再做发达国家，最后赢了。

这是因为在发达国家，存在很多有色眼镜的问题。所以中国的公司国际化第一步要把自己从一个 Chinese company 变成 Global company，这一关非常重要。

所以当初我们的路径是从印度开始的，当时我想着若能在中国有三亿用户，在印度再增加些用户，那就太棒了。整个亚洲的移动互联网比美国发达，所以我们先把人数撑大了，变成了 Global company，再到美国去开拓市场。

创业者最常犯的错

在这些年的观察中，我发现创业者经常会犯这三个错误。

第一个错误：在选专业方向上缺乏长远考虑。

我的搭档梁捷关于这个说了一段话，我觉得极有道理：什么是专家？你做了 20 年，你就是专家。在这个专业方向上，最怕的是你做的这个方向、产业，本身没到 10 年就 Game Over 了。你和别人十年之后有巨大的差异，跟你本身所踩的那块地，是在成长还是在下降有很大的关系。

第二个错误：把坚持当做创业者全部的光荣。

并购和独立发展没有对和错，不代表你坚持就是光荣，卖掉公司就不是光荣，这没有对和错，这仅仅是一个选择而已。

第三个错误：随意创造用户需求。

在过去太长时间里我跟很多创业伙伴一起交流时候，发现大家经常都非常兴奋地讨论一个话题，就是创造了一个新的用户需求。但我每每听到这样的交流的时候，心里极其着急。为什么？其实这是非常危险的，人类发展了这么长时间，需求是与生俱来的，越是原生的需求越强烈，创造价值的体量越大；而不是哪些人为创造出的需求。

这其中很大的原因是，中国的创业者现在处于一个过渡阶段。从动机上看，一半创业者的原动力还是改善生活、出人头地。而在硅谷，创业者们更多是出于证明自己比别人厉害，要去做一些惊天动地的事情。

这是基础问题，但我想随着经济发展到下一个阶段，这些创业者完成第一次财富积累后，他们的心态会发生很大的变化。可以看到，如今有越来越多的连续创业者。

投资人最常犯的错

创业者往往将投资人的群体神话了，觉得他们有经验，每一次谈论都很有道理，其实不然。

首先，没做过企业的投资人对企业的认知是比较肤浅的。举个例子，2007 年我们在投资武汉一家公司时，有人问我，怎么证明它是中国最好的?我的回答是：我不能证明这一点，但我知道它是最适合我的。

再说招人，投资人总是希望你去招最好的人，创业者其实也想招，但是别人凭啥要来我的公司?实际上投资人可不会去管这些，所以两者之间有时很难沟通。再简单点讲，比如分享股权，拿5% 给员工，投资人愿意出吗?最后还得由公司出。

其次，不够懂得尊重创业者。这里所说的尊重是发自内心的尊重创业，创业是极其辛苦和寂寞的工作，很多时候人都会犯错误，都会有低潮期，投资人也不能因为车的速度慢了一点，就去指责创业者，对他们指手画脚。其实这很危险，副驾驶抢方向盘，容易车毁人亡。有的投资人甚至有换 CEO 的举动，中国不比美国，换 CEO 基本意味着投资失败了。

另外，投资人对创业者都比较「抠门」。很多创业者都想加薪，但大多数时候就是个梦想。投资人往往会说，你是创始人，你有那么多股票，再等几年上市就好了。

但作为创业者，我对所投公司创始人的加薪要求向来很爽快，因为创业者也是人，投资人都是百万年薪，创始人月薪想从 7000 元加到 12000 元又怎么了?当然，我也会看这个公司的工资结构。一般而言，创始人的薪水应该处于整个公司的第二梯段，而非最高。

从这些年创业和投资经历，我特别想跟你分享的是，不同企业成功的原因 80% 以上是不一样的，也就是说如果照样画葫芦，80% 以上的可能是不会成功的。

所以当你要真正想成功，必须走出一条不寻常的路，而不是沿着那些所谓成功企业、成功人士的路走一遍。反过来，那些失败的企业或者它们遇到的问题，80% 又是相似的。包括企业在经营、成长遇到的各种困惑，当你能够突破这些问题和陷阱，可能就离成功就更近一步了。